Après 10 années de pratique dans la consultation marketing B2B, je fais le constat d’une situation préoccupante dans les PME B2B. Mon billet d’aujourd’hui présente les grandes lignes de cette problématique et propose une solution en conclusion.
Plusieurs PME B2B n’ont pas de département marketing, c’est-à-dire une équipe dédiée à la fonction marketing de l’entreprise. Certes, des employés sont habituellement affectées au marketing mais des tâches connexes leur sont attribuées, souvent des tâches de vente, de service à la clientèle ou des tâches de communication/rédaction. C’est une réalité.
Est-ce normal ou inquiétant ?
Les PME dépensent des sommes importantes dans diverses activités marketing mais leur ratio dépenses marketing / chiffre d’affaires demeure bien en deçà des ratios observés dans les entreprises performantes. C’est une autre réalité.
Que doit-on déduire de ces 2 réalités ? Ces PME pratiquent un marketing « modéré ».
Les histoires à succès en marketing ne sont pas rares. Vous serez d’accord avec moi que le succès en affaires ne peut se concrétiser par des efforts modérés. Alors pourquoi tant de PME prônent la modération pour ce qui est de leur marketing ?
À maintes reprises, des dirigeants m’ont confié que cette modération découle de leur incapacité à mesurer avec précision les résultats des efforts marketing, ce qui engendre le doute à l’égard de la performance du marketing.
Dans le doute, les dirigeants préfèrent s’abstenir de pratiquer un marketing actif et soutenu dans le temps. Les plus optimistes misent sur l’apprentissage par la pratique pour améliorer leur rendement marketing. Les plus incrédules le font par défaut sans espérer de rendement, pour accoter les efforts marketing de leurs concurrents ou simplement pour soigner leur image.
Le marketing a beaucoup évolué dans la dernière décennie, et il est devenu très performant lorsqu’il est bien fait. Cela dit, le marketing « moderne » implique la maîtrise de plusieurs disciplines qu’un employé affecté au marketing ne peut maîtriser. C’est trop complexe et ça évolue trop rapidement.
Pour ces raisons, la modération s’avère donc être un mauvais calcul si on raisonne comme un investisseur. Le marketing modéré ne peut générer de rendement satisfaisant pour l’entreprise.
Or, ce qui est encore plus inquiétant pour la compétitivité et la santé économique des PME B2B, c’est que l’argent marketing dépensé avec modération est souvent mal dépensé ou carrément gaspillé.
Du gaspillage ? Non, vraiment ? En tant que consultant, j’ai été témoin de pratiques qui minent le rendement du marketing et grugent progressivement les profits de l’entreprise.
Voici 3 exemples classiques d’argent marketing mal dépensé :
- On focalise trop sur les activités de mise en marché au détriment de l’analyse et de la planification stratégique marketing. On préfère naviguer à vue dans un océan turbulent sans faire appel à des outils et méthodes performants qui permettent d’identifier les opportunités les plus intéressantes.
- Le marketing orienté vers l’action c’est bien. L’action sans vision c’est mal.
- Des PME dépensent jusqu’à 2 à 3 fois plus d’argent dans la conception d’outils de présentation (brochures, catalogues, site web vitrine, vidéos) qu’elles en dépensent dans des activités de mise en marché. Un outil de présentation est un support à l’action de vente. Il ne remplace pas l’action et surtout, il ne multiplie pas l’action.
- À trop investir sur notre apparence, on oublie l’essentiel : Vendre.
- Des activités de mise en marché non intégrées à l’effort de vente demeurent des actions isolées, ne générant que très peu d’impact (lancer un caillou dans l’océan). Il arrive parfois que des actions isolées provoquent un intérêt soudain envers vos produits … mais en l’absence d’intégration avec l’effort de vente, les prospects générés sont souvent négligés, voir même ignorés.
- Il y a pire que de passer inaperçu : Être étiqueté comme un indépendant non intéressé à acquérir de nouveaux clients.
Investissement insuffisant pour générer un rendement satisfaisant
Mauvaise utilisation de l’argent investit qui mine le rendement
Devant un tel constat, il y a lieu de s’inquiéter vous ne trouvez pas ?
Sans vouloir tomber dans les analogies doctrinales ou religieuses, vous conviendrez avec moi que dans la vie il vaut parfois mieux être croyant et un pratiquant assidu, plutôt que d’être un non-croyant pratiquant à temps partiel, et un mauvais pratiquant par surcroît.
Nous avons testé une approche de gestion de l’effort marketing il y a 10 ans et cette approche s’est avérée profitable pour notre client. Il s’agit de l’impartition marketing.
Grâce à l’impartition complète de son département marketing, notre client n’avait plus à se soucier de maintenir les compétences marketing à jour. Il bénéficiait désormais d’une équipe multidisciplinaire composée d’experts. Avec les salaires qu’il économisait, il disposait d’une plus grande marge de manœuvre dans son budget marketing. En conséquence, il venait d’augmenter son investissement marketing avec l’assurance que son argent marketing serait bien dépensé.
L’impartition marketing, qu’elle soit complète ou partielle pour votre département marketing, demeure une solution rentable économiquement. Elle peut également avoir un impact important sur la croissance à long terme de votre entreprise.
Dans un prochain billet, je ferai la démonstration de la rentabilité économique de l’impartition marketing B2B et des retombées stratégiques qu’elle peut engendrer.
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Je m'adresse à vous, les clients du B2B, qui occupez des fonctions de gestionnaire du marketing. Et je m'adresse à vous, les experts du marketing, qui faites de la planification stratégique, qui mesurez des résultats afin de les optimiser et de conseiller ou « coacher » vos clients.
En fait, votre rôle d'expert vous amène à faire partie de l'équipe de la fonction marketing de votre client. Vous n'agissez pas à simple titre de « fournisseur » de services mais bien à titre de partenaire. (Ce qui suppose une certaine complicité, loyauté, objectivité et transparence.) Si vous êtes un passionné de votre travail et de votre client, vous voulez que ça marche, parce que si ça marche pour le client, ça marche pour vous. On vous paie pour que ça marche! Et comme vous êtes l'expert en votre domaine, c'est aussi pour cette raison qu'on vous donne le mandat. Sinon, on n'aurait pas besoin de vous.
Jusqu'où faut-il aller pour que ça marche avec son client?
Dans le cadre de notre travail en tant qu'expert du marketing, nous sommes tenus de performer pour garder un client.
Pour ce faire, nous faisons le tour des problématiques et nous conseillons nos clients avec une approche objective, structurée mais créative et multidimensionnelle (qui résulte de nombreuses années d'expérience).
Mais voilà qu'au passage, parfois, la bonne chose à faire ne fait pas que des heureux, notre démarche ne nous conduit pas toujours sur la voie attendue par notre client. Parfois des jeux politiques, parfois des égos choqués (tout le monde prétend être expert en marketing) nous poussent dans des zones d'inconfort sur le plan professionnel mais aussi relationnel. Lorsque ces moments arrivent, on se doit de défendre le bien fondé de nos recommandations, et parfois on est vite surpris de la grosseur que prend la chose, car le facteur humain devient parfois un poids lourd dans notre travail.
Donc, ma question : Jusqu'où doit aller le spécialiste du marketing avec son client?
Dire les choses qui doivent être dites, au moment opportun en sachant très bien que la réception ne sera pas toujours positive côté client? Ou bien faire des compromis et se contenter de demi-mesures pour ne pas créer une situation, qui en toute objectivité ne devrait même pas exister?
Jusqu'où allez vous, où jusqu'où voulez-vous que votre expert aille dans le cadre de son travail de conseiller ou de « coach » ?
Chez Exo, notre position est ferme. Nous sommes passionnés, nous voulons autant, sinon parfois plus, que ça marche que notre client. Nous défendons nos points de vue, nos idées pour que notre client comprenne le pourquoi de nos recommandations.
Nous nous positionnons le mieux possible pour dissiper le doute quand à nos intentions, mais nous ne pouvons pas faire les choses à moitié car nous sommes tenus de performer et seront jugés sur les conséquences de nos choix.
Qu'en pensez-vous ?
Quelle serait votre position ?
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Le modèle de création de la demande est essentiel au développement des affaires.
Mais qu'en est-il de l'application de ce modèle de création de la demande sur Internet ... pour les entreprises B2B ?
Est-ce que la création de la demande sur Internet s'applique à votre contexte d'affaires B2B ?- Doit-on s'armer de patience avant de connaître du succès « on-line » ?
- Est-ce vraiment rentable ?
- Quels sont les outils, technologies, processus et ressources requises pour réussir ?
- Quels sont les pièges à éviter ?
- Que doit-on mesurer ?
Notre prochain événement déjeuner conférence B2B répondra à ces questions.
Nos 2 conférenciers:
Nancy Kay (présentation en anglais)
Directeur Marketing Web B-To-B chez Telus, partagera les succès, les embûches et les défis liés à l'implantation de nouvelles pratiques pour optimiser la demande B2B Web chez Telus.
Jacques Warren
Consultant indépendant et président de WAO Marketing, auteur et conférencier, présentera les possibilités du Web analytique par des approches concrètes, « low tech » adaptées aux réalités des PME.
Animateur :
Gilles Lajoie, Consultant en stratégie, développement des affaires et de l'information sur le Web
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Dans mon premier billet, j'ai mentionné qu'une prise de conscience marketing est nécessaire, et cela implique un changement de culture. Je présente ici deux paradigmes "classiques" qui limitent la pratique du
marketing stratégique.
1. Le syndrome du « WOW EFFECT »
- Le marketing est une fonction créative qui doit séduire les clients, qui s'intéresseront à notre entreprise et au produit qu'on leur propose.
- Des clients impressionnés ou interpellés par l'originalité de l'approche de communication seront plus attentifs au discours de vente et plus enclins à acheter le produit.
Quels sont les limites de cette conception (paradigme) du marketing ?- Accorder trop d'importance à la créativité pénalise la conception du message de communication, qui se doit d'être pertinent pour les différentes clientèles cibles et qui doit communiquer les bénéfices recherchés les plus importants.
- De plus, la stratégie de communication qui mène à la conception du message s'appuie trop souvent sur des perceptions biaisées des attentes et besoins des clients, et sur une vision intuitive ou incomplète des opportunités de marché.
- Accorder trop d'importance à la créativité implique qu'on laisse plus de place à la communication graphique, au détriment du contenu, dans les outils de communication (publicités, brochures, pages web, ...).
- Le visuel est important. Il ne faut pas en dire trop pour ne pas noyer notre message avec trop de textes. Mais ne pas en dire assez ne fera que susciter un intérêt éphémère, ou pire encore, pourrait confondre les clients.
2. Le pari risqué de l'approche « orientée produit »- Beaucoup d'entreprises se fient trop à la force de leur produit pour générer des ventes.
- Elles misent également sur une force de vente performante pour pousser leur produit "supérieur" vers les clients.
- Un produit supérieur fait la différence, même si les concurrents ont d'excellents vendeurs, et même s'il ne comble pas tous les besoins des clients (!)
Quels sont les limites de cette approche (paradigme) du marketing ?- Les marchés et les technologies évoluent à grande vitesse. Les clients changent et deviennent plus sophistiqués dans leurs comportements d'achat.
- Il devient difficile pour la R&D d'anticiper avec précision l'évolution des marchés et de repérer les opportunités à exploiter pour développer les bons produits.
- Une compétition de plus en plus féroce provenant de l'étranger offre aux clients un plus grand choix de produits de qualité à prix compétitifs.
- Les vendeurs expérimentés ne peuvent pas toujours rivaliser avec une offre concurrente supérieure, malgré l'application de leurs meilleures tactiques de vente.
Tôt ou tard, les entreprises atteignent un point de saturation de leur croissance. Elles doivent revoir leur approche et repenser leur stratégie d'entreprise. Le marketing stratégique commence là.
Dans mon prochain billet, j'introduirai la notion de processus continu pour pratiquer le marketing stratégique B2B.
Comme premier billet, je souhaite introduire un sujet préoccupant pour notre économie québécoise et pour lequel mon expérience me permet d'apporter des faits et des arguments dans le but de susciter une prise de conscience pour améliorer la compétitivité des PME du Québec.
Les PME manufacturières canadiennes, et incidemment celles du Québec, connaissent des difficultés qui ne datent pas d'hier. Un fait encourageant, des PME axées sur l'économie du savoir performent mais nombreuses encore sont celles qui ont développé des technologies innovatrices qui tardent à exploiter leur plein potentiel de marché, ou qui ne parviennent pas à prendre leur essor pour soutenir leur croissance et établir une position concurrentielle forte.
De cette réalité, résulte des licenciements et fermetures d'usines manufacturières, et la vente de « start-up » technologiques aux mains de sociétés étrangères mieux nanties financièrement et dotées d'une plus grande force de frappe au niveau de la commercialisation et de la distribution.
Ce sujet est documenté dans la presse écrite et électronique. Des associations reconnues comme la Fédération canadienne de l'entreprises indépendante, les Manufacturiers exportateurs du Québec et l'Association de la recherche industrielle du Québec commentent régulièrement ces enjeux de compétitivité auxquels font face nos PME.
En tant que praticien du marketing appliqué aux entreprises œuvrant dans le commerce interentreprises (B2B), je constate que le problème de compétitivité de nos PME n'est pas seulement une question de financement des projets de R&D et de commercialisation, ou d'établissement de relations d'affaires avec des clients, partenaires et distributeurs, comme il est souvent mentionné dans la presse ou par les associations citées précédemment.
La croissance des PME passe par la pratique d'un marketing stratégique. Cette pratique stratégique implique une prise de conscience sur les façons de faire établies en ce qui a trait au marketing dans les entreprises. Cette prise de conscience implique un changement de culture et de paradigmes.
Sans cette prise de conscience, toute forme d'aide (fiscale, financière, création de liens d'affaires) ne constitue qu'une solution à court terme qui ne règle pas les carences marketing de nombreuses entreprises.
Lors de mes prochains billets, j'élaborerai plus en profondeur sur ce sujet qui me tient à cœur :
Comment pratiquer le marketing stratégique pour assurer la croissance et la pérennité des entreprises B2B québécoises.